O que o setor público pode ensinar ao setor privado sobre agilidade, transformação e design verdadeiramente centrado no usuário?
Johan Hogsander, diretor administrativo da Engine Transformation, compartilha algumas lições que aprendeu trabalhando e colaborando com a "maior empresa" do Reino Unido.
Dez anos atrás, o governo publicou um relatório que mudaria a forma como o setor público abordava o design e a construção de serviços digitais.
O relatório pegou todas as melhores partes da indústria de software, designs centrados no usuário; abordagens ágeis; uso de software de código aberto; e as reuniu em uma abordagem geral.
A coisa mais inovadora sobre o trabalho foi que as recomendações foram realmente postas em prática! Relatórios semelhantes foram produzidos desde 1999, mas pouco mudou.
Fazer o governo avançar acabou sendo a proverbial curva do super-tanque que só aconteceu quando alguns pesos-pesados de verdade puseram as mãos no volante.
Isso incluiu o autor do relatório (Baroness Lane-Fox) e o ministro do governo encarregado de entregá-lo (Sir Francis Maude). Esse tipo de adesão fez toda a diferença.
Avançando 10 anos, a revolução digital não está de forma alguma completa (o fiasco do teste e rastreamento é uma prova disso), mas muito progresso foi feito. E durante esse tempo, duas grandes surpresas se destacam.
Antes de tudo, mesmo com os sucessos iniciais, o governo não está nem perto de ser transformado digitalmente, além do que que a GDS (que é a organização criada para impulsionar a transformação), parece não ter mais tanta força recentemente.
Seu objetivo tornou-se menos claro e, apesar de injeções de orçamento bastante pesadas, não conseguiu ter sucesso, por exemplo, no campo dos dados. Muitos esperavam que a organização liderasse o Reino Unido de maneira semelhante, como fez com o design ágil e centrado no usuário.
E, em segundo lugar, raramente vemos as melhores ideias do setor público adotadas pelo setor privado. Está tudo aí para você pegar!
Mas agora a pressão evolutiva está aumentando. Desafios totalmente novos (Covid-19, mudança climática, um Brexit difícil, tensões sociais) exigirão que novos sistemas e processos sejam entregues.
Mais importante ainda, esses fatores significam que as necessidades e desejos do cliente estão mudando, rápida e frequentemente de forma permanente. A transformação rápida é necessária, mas traz grandes riscos. Acredito que esses riscos podem ser gerenciados com a abordagem certa.
Liderar da frente
Primeiro, lidere da frente. Estabeleça uma “Estrela do Norte” para a mudança para dar adesão e direção desde o topo, de preferência até o Chief Exec.
Porém, vá além da visão e seja específico em relação a qual/quais patrocinador(es) principal(is) devem estar envolvidos em pesquisa de usuário, seleção de pilotos, avaliação e design.
Esta é a única maneira pela qual a alta administração pode “pegar” o potencial e os limites do digital e levá-los de volta com eles para a tomada de decisão de nível superior.
No Reino Unido, a administração das empresas gasta pouquíssimo tempo conversando com seus clientes e desenvolver novos processos digitais está totalmente ligado a isso.
Quando o Office of the Public Guardian moveu seu complicado processo para se candidatar a uma procuração duradoura online (com aproximadamente um milhão de solicitações por ano), até o Chief Exec participou de apresentações e ficou tão animado que gravou um vídeo sobre os benefícios de ser ágil. Isso perpassa o mundo digital para maneiras inovadoras de entender e envolver seu cliente.
Coloque os princípios em prática
Isso leva ao próximo ponto: pare de falar sobre “colocar o cliente no centro” e realmente faça isso, adotando os princípios do User Centric Design em vez de confiar na “intuição”, simplesmente copiando os seus concorrentes ou seguindo a moda que está em alta.
O trabalho do governo tem sido tradicionalmente muito impulsionado por diretivas políticas ou caprichos ministeriais, mas essa é uma base pobre para selecionar e projetar serviços.
Aceite que suas idéias e conceitos devem ser testados com clientes reais. E não apenas quando um novo serviço é criado e lançado, mas continuamente por meio de operações ao vivo. Os melhores serviços nunca são feitos, mas constantemente atualizados para se alinhar com os clientes.
Um tanto contrário a isso, você também precisa garantir que envolve e capacita a equipe.
"Praticamente todos os contratos governamentais em que tenho trabalhado agora me pedem para conduzir a transferência de conhecimento e o aprimoramento das equipes internas" diz Johan Hogsander.
"Quando trabalhamos com o Departamento de zComércio Internacional, entregamos nosso trabalho em equipes combinadas e até envolvemos equipes de políticas para garantir que os serviços que projetamos e construímos estivessem em sintonia com a paisagem em mudança em torno da Saída da UE".
"Conforme nosso trabalho progredia, a equipe interna se tornou mais proficiente em digital, regras de comércio internacional e muitos outros aspectos que devem ser levados em conta ao projetar um novo serviço".
"Como resultado, o departamento está agora mais bem armado para lidar com o resultado das negociações, seja qual for o sabor do acordo final".
O ponto ideal do design de serviço
Ligado a isso está o fato de que você deve encontrar o que chamamos de “o ponto ideal do design de serviço”. Esta é a área em um diagrama de Venn onde as necessidades dos clientes, negócios e outras partes interessadas (por exemplo, equipe) são igualmente respeitadas.
A centralização no cliente é importante, mas significa pouco se não for entregue de forma lucrativa e sustentável.
Portanto, quando projetamos um novo sistema de gerenciamento de caso para lidar com isso, passamos o mesmo tempo entrevistando e mapeando as necessidades e a jornada do usuário dos funcionários encarregados de gerenciar o processo, bem como revisando o plano estratégico do departamento para os próximos cinco anos.
Isso pode parecer óbvio, mas as organizações modernas ainda são atormentadas por sistemas implantados com poucos testes ou advertências, levando a ineficiências, perda de moral e oportunidades perdidas de mudança. Uma compreensão cuidadosa das jornadas atuais do usuário interno pode ajudá-lo a evitar isso.
Fique por dentro: Por que o conteúdo está no centro das jornadas do cliente moderno
Comece pequeno com “exemplares”
Finalmente, evite a mudança monolítica, geralmente vindo em um dos dois sabores, "vamos obter um único sistema que pode fazer tudo" (não pode) ou "vamos obter o melhor de tudo e fazê-los funcionar perfeitamente juntos" (eles ganharam 't).
Esse tipo de pensamento fez com que departamentos governamentais fossem mantidos como reféns por grandes integradores de sistemas e consultores, pagando grandes prêmios por serviços abaixo do ideal e caras solicitações de mudança.
Os insights de um único exemplar podem ser usados para lançar mais 10 exemplares que podem ser dimensionados para mudanças em todo o sistema. Isso não precisa levar tempo.
Por exemplo, "um de meus clientes do setor de experiência/eventos solicitou um novo sistema de CRM, mas não tinha certeza sobre o caso de negócios e a melhor maneira de proceder".
A solução: seleção rápida de uma plataforma de código aberto e gratuita, transformada em um piloto específico projetado para aumentar as vendas da loja no local.
"Um projeto de oito semanas imediatamente levou ao aumento das vendas (apenas alguns £ 10.000, mas a um custo baixo) e uma equipe interna entusiasmada, disposta a dizer à alta administração o que poderia ser feito se eles tivessem acesso às ferramentas certas".
A abordagem tradicional teria sido um processo massivo de coleta de requisitos, seguido por uma seleção de plataforma complicada. A nova abordagem levou a percepções profundas e a uma equipe muito mais bem preparada para lidar com a tomada de decisões e mudanças.
"Isso pode parecer óbvio, mas tenho visto muitas organizações cometerem esses erros (e muitos outros!). Podemos e devemos aprender com o setor público. Eles são um grande negócio, em alguns aspectos o maior, e ao compartilharmos os aprendizados, todos nós cresceremos" termina Johan Hogsander.
Traduzido e adaptado por equipe Nomadan
Fonte: Econsultancy
