Design centrado no usuário e transformação organizacional: lições do setor público

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O que o setor público pode ensinar ao setor privado sobre agilidade, transformação e design verdadeiramente centrado no usuário?

Johan Hogsander, diretor administrativo da Engine Transformation, compartilha algumas lições que aprendeu trabalhando e colaborando com a “maior empresa” do Reino Unido.

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Design centrado no usuário e transformação organizacional: lições do setor público
Foto: (reprodução/internet)

Dez anos atrás, o governo publicou um relatório que mudaria a forma como o setor público abordava o design e a construção de serviços digitais.

O relatório pegou todas as melhores partes da indústria de software, designs centrados no usuário; abordagens ágeis; uso de software de código aberto; e as reuniu em uma abordagem geral.

A coisa mais inovadora sobre o trabalho foi que as recomendações foram realmente postas em prática! Relatórios semelhantes foram produzidos desde 1999, mas pouco mudou.

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Fazer o governo avançar acabou sendo a proverbial curva do super-tanque que só aconteceu quando alguns pesos-pesados de verdade puseram as mãos no volante.

Isso incluiu o autor do relatório (Baroness Lane-Fox) e o ministro do governo encarregado de entregá-lo (Sir Francis Maude). Esse tipo de adesão fez toda a diferença.

Avançando 10 anos, a revolução digital não está de forma alguma completa (o fiasco do teste e rastreamento é uma prova disso), mas muito progresso foi feito. E durante esse tempo, duas grandes surpresas se destacam.

Antes de tudo, mesmo com os sucessos iniciais, o governo não está nem perto de ser transformado digitalmente, além do que que a GDS (que é a organização criada para impulsionar a transformação), parece não ter mais tanta força recentemente.

Seu objetivo tornou-se menos claro e, apesar de injeções de orçamento bastante pesadas, não conseguiu ter sucesso, por exemplo, no campo dos dados. Muitos esperavam que a organização liderasse o Reino Unido de maneira semelhante, como fez com o design ágil e centrado no usuário.

E, em segundo lugar, raramente vemos as melhores ideias do setor público adotadas pelo setor privado. Está tudo aí para você pegar!

Mas agora a pressão evolutiva está aumentando. Desafios totalmente novos (Covid-19, mudança climática, um Brexit difícil, tensões sociais) exigirão que novos sistemas e processos sejam entregues.

Mais importante ainda, esses fatores significam que as necessidades e desejos do cliente estão mudando, rápida e frequentemente de forma permanente. A transformação rápida é necessária, mas traz grandes riscos. Acredito que esses riscos podem ser gerenciados com a abordagem certa.

Liderar da frente

Primeiro, lidere da frente. Estabeleça uma “Estrela do Norte” para a mudança para dar adesão e direção desde o topo, de preferência até o Chief Exec.

Porém, vá além da visão e seja específico em relação a qual/quais patrocinador(es) principal(is) devem estar envolvidos em pesquisa de usuário, seleção de pilotos, avaliação e design.

Esta é a única maneira pela qual a alta administração pode “pegar” o potencial e os limites do digital e levá-los de volta com eles para a tomada de decisão de nível superior.

No Reino Unido, a administração das empresas gasta pouquíssimo tempo conversando com seus clientes e desenvolver novos processos digitais está totalmente ligado a isso.

Quando o Office of the Public Guardian moveu seu complicado processo para se candidatar a uma procuração duradoura online (com aproximadamente um milhão de solicitações por ano), até o Chief Exec participou de apresentações e ficou tão animado que gravou um vídeo sobre os benefícios de ser ágil. Isso perpassa o mundo digital para maneiras inovadoras de entender e envolver seu cliente.

Coloque os princípios em prática

Isso leva ao próximo ponto: pare de falar sobre “colocar o cliente no centro” e realmente faça isso, adotando os princípios do User Centric Design em vez de confiar na “intuição”, simplesmente copiando os seus concorrentes ou seguindo a moda que está em alta.

O trabalho do governo tem sido tradicionalmente muito impulsionado por diretivas políticas ou caprichos ministeriais, mas essa é uma base pobre para selecionar e projetar serviços.

Aceite que suas idéias e conceitos devem ser testados com clientes reais. E não apenas quando um novo serviço é criado e lançado, mas continuamente por meio de operações ao vivo. Os melhores serviços nunca são feitos, mas constantemente atualizados para se alinhar com os clientes.

Um tanto contrário a isso, você também precisa garantir que envolve e capacita a equipe.

“Praticamente todos os contratos governamentais em que tenho trabalhado agora me pedem para conduzir a transferência de conhecimento e o aprimoramento das equipes internas” diz Johan Hogsander.

“Quando trabalhamos com o Departamento de zComércio Internacional, entregamos nosso trabalho em equipes combinadas e até envolvemos equipes de políticas para garantir que os serviços que projetamos e construímos estivessem em sintonia com a paisagem em mudança em torno da Saída da UE”.

“Conforme nosso trabalho progredia, a equipe interna se tornou mais proficiente em digital, regras de comércio internacional e muitos outros aspectos que devem ser levados em conta ao projetar um novo serviço”.

“Como resultado, o departamento está agora mais bem armado para lidar com o resultado das negociações, seja qual for o sabor do acordo final”.

Design centrado no usuário e transformação organizacional: lições do setor público
Foto: (reprodução/internet)

O ponto ideal do design de serviço

Ligado a isso está o fato de que você deve encontrar o que chamamos de “o ponto ideal do design de serviço”. Esta é a área em um diagrama de Venn onde as necessidades dos clientes, negócios e outras partes interessadas (por exemplo, equipe) são igualmente respeitadas.

A centralização no cliente é importante, mas significa pouco se não for entregue de forma lucrativa e sustentável.

Portanto, quando projetamos um novo sistema de gerenciamento de caso para lidar com isso, passamos o mesmo tempo entrevistando e mapeando as necessidades e a jornada do usuário dos funcionários encarregados de gerenciar o processo, bem como revisando o plano estratégico do departamento para os próximos cinco anos.

Isso pode parecer óbvio, mas as organizações modernas ainda são atormentadas por sistemas implantados com poucos testes ou advertências, levando a ineficiências, perda de moral e oportunidades perdidas de mudança. Uma compreensão cuidadosa das jornadas atuais do usuário interno pode ajudá-lo a evitar isso.

Fique por dentro: Por que o conteúdo está no centro das jornadas do cliente moderno

Comece pequeno com “exemplares”

Finalmente, evite a mudança monolítica, geralmente vindo em um dos dois sabores, “vamos obter um único sistema que pode fazer tudo” (não pode) ou “vamos obter o melhor de tudo e fazê-los funcionar perfeitamente juntos” (eles ganharam ‘t).

Esse tipo de pensamento fez com que departamentos governamentais fossem mantidos como reféns por grandes integradores de sistemas e consultores, pagando grandes prêmios por serviços abaixo do ideal e caras solicitações de mudança.

Os insights de um único exemplar podem ser usados ​​para lançar mais 10 exemplares que podem ser dimensionados para mudanças em todo o sistema. Isso não precisa levar tempo.

Por exemplo, “um de meus clientes do setor de experiência/eventos solicitou um novo sistema de CRM, mas não tinha certeza sobre o caso de negócios e a melhor maneira de proceder”.

A solução: seleção rápida de uma plataforma de código aberto e gratuita, transformada em um piloto específico projetado para aumentar as vendas da loja no local.

“Um projeto de oito semanas imediatamente levou ao aumento das vendas (apenas alguns £ 10.000, mas a um custo baixo) e uma equipe interna entusiasmada, disposta a dizer à alta administração o que poderia ser feito se eles tivessem acesso às ferramentas certas”.

A abordagem tradicional teria sido um processo massivo de coleta de requisitos, seguido por uma seleção de plataforma complicada. A nova abordagem levou a percepções profundas e a uma equipe muito mais bem preparada para lidar com a tomada de decisões e mudanças.

“Isso pode parecer óbvio, mas tenho visto muitas organizações cometerem esses erros (e muitos outros!). Podemos e devemos aprender com o setor público. Eles são um grande negócio, em alguns aspectos o maior, e ao compartilharmos os aprendizados, todos nós cresceremos” termina Johan Hogsander.

Traduzido e adaptado por equipe Nomadan

Fonte: Econsultancy

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